باسمه تعالی عظم شأنه

چارچوب تحلیلی این فصل به صورت زیر است (‌بخش‌های تیره در مدل)

تحلیل زنجیره ارزش، سیستم ارزش و زنجیره ارزش ملی به همراه آمایش سرزمین

رهآوردها و اهداف یادگیری

1. تحلیل زنجیره ارزش سازمانی را متناسب با جهت‍گیری‍های مأموریتی سازمان خود برای تحقّق اهداف جهاد اقتصادی؛

2. شناسایی فعّالیّت‍های اوّلیه و ثانویّه زنجیره ارزش سازمانی؛

3. توصیف ارزش در سازمان‍های عمومی و خصوصی؛

4. شناسایی و تبیین مزایای حاصل از زنجیره ارزش سازمانی؛

5. تحلیل منابع و قابلیّت‍ها و شایستگی‍ها در چارچوب زنجیره ارزش؛

6. شناخت زنجیره ارزش در بستر جهانی؛

7. تحلیل زنجیره ارزش صنایع، برای شناخت دقیق رابطه بین منابع و قابلیّت‍های صنایع بالادستی و پایین دستی؛

8. تحلیل زنجیره ارزش صنعت در سازمان‍های تک کسب‍وکار؛

9. تحلیل زنجیره ارزش صنعت در سازمان‍های چند کسب‍وکار؛

10. تبیین و شناسایی روابط بین فعّالیّت‍های زنجیره ارزش سازمان و صنعت برای کسب مزیّت رقابتی؛

11. تحلیل زنجیره ارزش ملّی، برای استقرار سازمان‍ها و صنایعی که کشور در آن‍ها داری منابع و قابلیّت‍های دارای مزیّت است؛

مقدمه

1. زنجیره ارزش سازمان

1-1. شناخت رفتار هزینه‍ای بنگاه

2-1. شناخت منابع و قابلیّت‍های فعلی

3-1. پیوند بین منابع و قابلیّت‍ها در سازمان

4-1. شناخت آسیب‍های قابلیّتی  ومنابع

5-1. فعّالیّت راهبردی بهتر نسبت به رقیبان

6-1. تحلیل زنجیره ارزش در بستر جهانی

2. زنجیره ارزش صنایع

1-2. زنجیره ارزش در سازمان‍های تک کسب‍وکار و چند کسب‍وکار

2-2. رابطه بین زنجیره ارزش 

3. تحلیل و توسعه زنجیره ارزش ملّی

خلاصه اجرایی

این فصل در سه بخش عمده و در عین حال مرتبط به هم بررسی شده است. در بخش اوّل تحلیل زنجیره ارزش سازمان‍ها به عنوان یکی از خرده سیستم‍های فعّال و مؤثر تحلیل شده است. زنجیره ارزش دارای فعّالیّت‍های ستادی و صفی است که به صورت نظام‍مند برای ایجاد ارزش در سازمان‍های بخش خصوصی و دولتی تحلیل می‍شوند. رهنمودهای راهبردی حاصل از این تحلیل برای توسعه و اجرای راهبردهای جهاد اقتصادی عبارتند از:

  • برای ایجاد ارزش اعم از خلق یک کالا یا ارائه خدمت عمومی، زمانی منابع، قابلیّت‍ها و شایستگی‍ها مثمرثمر واقع می‍شوند که بسته تحلیلی آن‍ها هم در فعّالیّت‍های اوّلیه و هم در فعّالیّت‍های ثانویّه حاصل شود. به عبارت دیگر تحلیل جزیره جزیره منابع و قابلیّت‍ها و بدون نگاه سیستمی به آن‍ها باعث می‍شود ارزش خلق شده از اثربخشی و کارایی کمتری برخوردار باشد.
  • تحلیل زنجیره ارزش سازمانی، از سویی ظرفیّت منابع و قابلیّت‍ها را برای رقابت در محیط راهبردی ارزیابی می‍کند و از سوی دیگر ظرفیّت آن‍ها را برای همکاری‍های بین سازمانی تحلیل می‍کند. هم‍نیروزایی در سازمان‍ها زمانی حاصل می‍شود که ضعف‍های حاصل از یک بخش از فعّالیّت‍ زنجیره ارزش یک سازمان‍ با قوّت‍های حاصل از آن بخش در سازمان دیگر پوشش داده شود.
  • زنجیره ارزش سرانجام به دنبال ایجاد ارزش برای ذینفعان است. سهامداران، عامه جامعه دولت و نهاد ولائی مهمترین ذینفعان جهاد اقتصادی هستند.
  • تحلیل زنجیره ارزش هم قسمت پر لیوان را در منابع و قابلیّت‍ها و هم قسمت خالی آن را نشان می‍دهد. قسمت پر لیوان برای رقابت با سایر سازمان‍ها مفید است و قسمت خالی آن بیانگر ضعف‍های اساسی در فعّالیّت‍های سیستماتیک زنجیره ارزش است.
  • در عرصه‍های مختلف جهاد اقتصادی صرفه‍جویی در سطح فردی، ملّی و سازمانی بسیار حیاتی است. سازمان‍ها نیز به عنوان یک بخش از جامعه نقش حیاتی را در این زمینه ایفا می‍کنند. تحلیل زنجیره ارزش آن‍ها باعث حذف فعّالیّت‍های موازی و کاهش هزینه خواهد شد.
  • تحلیل زنجیره ارزش هم جدول قابلیّت‍های فعلی و هم جدول قابلیّت‍های مطلوب را ترسیم می‍کند. با شکاف راهبردی بین قابلیّت‍های موجود و مطلوب جایگاه سازمان در صنعت مشخص می‍شود.
  • تحلیل زنجیره ارزش پیوند بین منابع را حاصل می‍کند. از یک سو، به معرفی منابع جایگزین پرداخته و از سوی دیگر منابع مکمّل را معرفی می‍کند.
  • با تحلیل زنجیره ارزش، آسیب‍های قابلیّتی و منابع مشخص می‍شود و سازمان‍ در اسرع وقت به بهبود آن‍ها اقدام می‍کند.
  • زنجیره ارزش یک سازمان لازم است که با ذهنیّت جهانی و در بستر جهانی تحلیل شود چون فعّالیّت‍های نظام‍مند زنجیره ارزش سازمان‍ به توسعه و اجرای راهبردهای بین‍المللی کسب‍وکار مفید و مؤثر خواهد بود.

در بخش دوّم این فصل زنجیره ارزش صنعت تحلیل شد. سازمان‍ها زمانی که به تنهایی در یک نظام بزرگتر تحلیل نشوند نمی‍توانند جهت راهبردی فعّالیّت‍های صنایع را مشخص کنند بنابراین رهنمودهای راهبردی حاصل از تحلیل صنعت عبارتند از:

  • هر سازمان‍ زمانی که قصد فعّالیّت‍ در یک کسب‍وکار جدید را داشته باشد، در واقع به صنعت جدیدی وارد شده است که نیازمند تحلیل زنجیره ارزش آن صنعت است:
  • زنجیره ارزش صنعت، علاوه بر زنجیره ارزش سازمان، زنجیره ارزش مصرف کنندگان، توزیع‍کنندگان و مشتریان را دربر می‍گیرد؛
  • زمانی که سازمان‍ صرفاً در یک صنعت فعّالیّت می‍کند و به عبارت دیگر تک کسب‍وکار است با زنجیره‍های ارزش کمتری از تأمین‍کنندگان و مصرف‍کنندگان با توجه به اندازه سازمان روبرو است؛
  • در جهاد اقتصادی لازم است که کسب‍وکارهای موجود با توجه به وضعیت دشمنان، بسیار توانمند شوند و با توجه به اهداف کلان ملّی کسب‍وکارهای جدید ایجاد شده و توسعه یابند.
  • سازمان‍های چند کسب‍وکار در چند صنعت فعّالیّت‍ می‍کنند، لذا هماهنگی و همسویی بین فعّالیّت‍های زنجیره ارزش در سطح سازمان‍ و مدیریّت کسب‍وکارها ضروری است.
  • در اکثر اوقات زنجیره‍های ارزش تأمین‍کنندگان و زنجیره ارزش مصرف‍کنندگان برای سازمان‍ اصلی و رقیبان یکی است یا با یکدیگر شباهت زیادی دارد بنابراین برای کسب مزیّت رقابتی ایجاد روابط بین زنجیره ارزش سازمان‍ اصلی و صنایع ضروری است.
  • مزیّت رقابتی پایدار حاصل ارتباط هوشمندانه راهبردشناسان سازمانی با زنجیره‍های ارزش صنعت است.

در بخش سوّم از این فصل زنجیره ارزش ملّی بررسی شد. زنجیره ارزش ملّی به توانمندی رقابت ملّی در سطح جهانی و منطقه مورد هدف چشم‍انداز می‍پردازد. رهنمودهای راهبردی حاصل از تحلیل زنجیره ارزش ملّی عبارتند از:

  • زنجیره ارزش ملّی به تحلیل شبکه‍ای زنجیره‍های ارزش صنایع می‍پردازد. بدین معنا که زنجیره ارزش صنعت‍های مختلف مورد تحلیل و بررسی قرار می‍گیرند.
  • تحلیل زنجیره ارزش ملّی بین منابع و قابلیّت‍های صنایع با راه‍اندازی و توسعه آن‍ها در کلان منطقه‍های نه‍گانه، انطباق ایجاد کند.
  • تحلیل زنجیره ارزش ملّی، باعث استقرار یک صنعت مناسب در کلان منطقه مورد نظر شده و بدین ترتیب توسعه متوازن ملّی برای فقرزدایی حاصل می‍کند.

واژگان کلیدی

واژگان و مفاهیم زنجیره ارزش

معادل فارسی

Accounting

حسابداری

analyzing a series of different value chains

تحلیل مجموعه‍ای از رنجیره‍های ارزش مختلف

brand management

مدیریّت برند

corporate value-chain analysis

تحلیل زنجیره ارزش سازمان

distinctive value chain

زنجیره ارزش متمایز

firm infrastructure

زیرساخت بنگاه

human resource management

مدیریّت منابع انسانی

inbound logistics

لجستیک داخلی

industry value-chain analysis

تحلیل زنجیره ارزش صنعت

key source of competitive advantage

منبع کلید مزیّت رقابتی

manufacturing facilities

تجیهزات تولید

manufacturing firm’s primary activities

فعّالیّت‍های اوّلیه بنگاه‍های تولیدی

marketing and sales

بازاریابی و فروش

marketing channels

کانال‍های بازاریابی

operations

عملیات

organisation’s strategic capability

قابلیّت راهبردی بنگاه

outbound logistics

لجستیک خارجی

primary value chain activities

فعّالیّت های اوّلیه زنجیره ارزش

procurement

تدارکات

production process

فرایند تولید

profit margin

حاشیه سود

raw materials

مواد خام

strategic planning

برنامه‍ریزی راهبردی

suppliers

تأمین‍کنندگان

support activities

فعّالیّت‍های ثانویه/ حمایتی

technology development (R&D)

توسعه فناوری (تحقیق و توسعه)

upstream and downstream segments

بخش‍های بالادستی و پایین دستی

value network

شبکه ارزش

value system

سیستم ارزش

value system analysis

تحلیل سیستم ارزش

value-added activities

فعّالیّت‍های ارزش افزوده

value-creating activities

فعّالیّت‍های خلق ارزش

warehousing and distribution

انبارداری و توزیع

سؤالات و تمرینهای کاربردی

1. آیا شناخت قابلیّت‍های و منابع از زنجیره ارزش سازمانی با شناخت آن‍ها از واحدهای سازمانی متفاوت است؟

2. ذهنیّت جهانی در تحلیل زنجیره ارزش به چه معناست؟ آیا منابع و قابلیّت‍های داخلی می‍توانند پاسخ‍گوی فعّالیّت‍ها در عرصه جهانی باشند؟

3. تحلیل زنجیره ارزش در سازمان‍ها و صنایع  چه مزیّت‍هایی دارد؟

4. آیا زنجیره ارزش صرفاً برای تحلیل منابع و قابلیّت‍های موجود است؟ به نظر شما پویایی در زنجیره ارزش به چه معناست؟

5. مزیّت رقابتی حاصل از زنجیره ارزش صنایع چگونه حاصل می‍شود؟

6. چه پیوندی بین زنجیره ارزش سازمان‍ها با زنجیره ارزش صنایع و ملّی وجود  دارد؟

7. چه تصویری از زنجیره ارزش بین‍المللی در ذهن شما وجود دارد؟

8. همان‍طور که اشاره شد، زنجیره ارزش در توسعه و شناخت منابع و قابلیّت‍های موجود نقش مهمّی را ایفا می‍کند. برای شناخت رقابتی‍بودن این قابلیّت‍ها دِس و دیگران(62) جدول زیر را پیشنهاد کرده‍اند. وضعیّت منابع و قابلیّت‍های حاصل شده از تحلیل نظام‍مند زنجیره ارزش را در جدول 18 برای سازمان مورد مطالعه خود تحلیل کنید.

جدول 18) تحلیل منابع و قابلیّت‍های حاصل از زنجیره ارزش در چارچوب VRIO

فعّالیّت‍های زنجیره ارزش

منابع و قابلیّت‍ها

آیا منابع و قابلیّت‍های حاصل از زنجیره ارزش....

وضعیّت  رقابتی

باارزشند؟

کمیابند؟

تقلیدناپذیرند؟

حمایت می‍شوند؟

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

9. اگر سازمان مورد نظر شما چند کسب‍وکار است، زنجیره ارزش هر یک از کسب‍وکارها را با یکدیگر تلاقی داده و منابع و قابلیّت‍های سازمانی جدید را از این طریق استخراج کنید. به نظر شما چگونه می‍توان با بهره‍برداری از این تحلیل، روابط درون سازمانی در بین واحدهای کسب‍وکار و حتّی واحدهای وظیفه‍ای همچون بازاریابی و مالی را گسترش داد؟

10. صنایع پتروشیمی در ایران دارای واحدهای بالادستی، بنیادی، واسطه‍ای، نهایی و پایین‍دستی هستند که، واحدهای بالادستی[1] تهیه مواد اوّلیه مانند گاز، سنتز، پروپان، اتان، متان و غیره را بر عهده داشته و ورودی‍های واحدهای بنیادی را جهت تهیه مواد پایه مانند اتیلن، پروپیلن، متانول فراهم می‍کنند. از سازمان‍ها و بنگاه‍های فعّال در واحدهای بالادست می‍توان به پالایشگاه‍ها، واحدهای کراکینگ، کارخانه‍های تفکیک گاز از نفت خام و کارخانه‍های جداسازی مایعات سبک نفتی از گازهای طبیعی اشاره کرد.

واحدهای بنیادی[2] مانند اوره و آمونیاک، و غیره واحدهایی هستند که در آن‍ها مواد اوّلیه حاصل از واحدهای بالادستی به مواد پایه مانند متانول، و غیره تبدیل می‍شوند. این واحدها اوّلین واحدهایی هستند که در صنایع پتروشیمی دیده می‍شوند و بر حسب این‍که مجتمع‍های پتروشیمی تا چه حد پیچیده و محصولات آن‍ها تا چه حد متنوع باشد، ممکن است یک یا چند واحد بنیادی در یک مجتمع پتروشیمی وجود داشته باشد.

واحدهای واسطه‍ای[3] بر حسب ضرورت بین واحدهای بنیادی و نهایی قرار می‍گیرند و با توجّه به محصولات نهایی ممکن است یک یا چند واحد واسطه‍ای در یک خط تولید در نظر گرفته شوند. به عنوان نمونه برای تهیه استوفنول (حلال، مواد اوّلیه برای صنایع عطر، دارو و رنگ‍سازی) فقط نیاز به یک واحد واسطه‍ای جهت تهیه اتیلن است، در صورتی‍که برای تهیه پی‍وی‍سی (پلاستیک) از اتیلن، نیاز به دو واحد واسطه‍ای، یکی جهت ساختن دی‍کلرو‍اتیلن ودیگری جهت تهیه کلرور‍وینیل از آن می‍باشد. انواع پلیمرها و به ویژه پلی الفین‍ها از جمله مواد تولید شده در واحدهای واسطه‍ای می‍باشند.

تهیه محصولات نهایی به عنوان مواد قابل عرضه به بازار به عهده واحدهای نهایی[4] است. این محصولات به طور مستقیم ‍به وسیله مشتریان (عامه مردم) مصرف نمی‍شوند. اما بسیاری از محصولات مصرفی از این محصولات نهایی ساخته می‍شوند. به عنوان مثال واحد تولید پلی‍بوتادین که در تهیه انواع لاستیک مصنوعی مورد استفاده قرار می‍گیرد از واحدهای نهایی صنعت پتروشیمی محسوب می‍شوند یا اتوکسیلات‍ها که از انواع پلاستیک‍ها، رزین‍ها و الیاف ساخته می‍شود، از جمله این واحدها می‍باشد.

واحدهای پایین‍دستی[5]، تبدیل فرآورده‍های نهایی به محصولات کالایی و مصرفی که عامه مردم در تماس مستقیم با آن‍ها هستند را بر عهده دارند. کارخانه‍های تولید الیاف مصنوعی و نساجی، روغن‍های صنعتی، رنگ‍ها و پوشش‍های حفاظتی، سموم، دفع آفات، شوینده‍های بهداشتی و کودهای شیمیایی، ظروف پلاستیکی، قطعات لاستیکی، وسایل ورزشی، اسباب‍بازی‍ها و انواع لباس‍ها از چنین واحدهایی محسوب می‍شوند. این واحدها گاهی در کنار صنایع پتروشیمی و اکثراً در شهرهای دور و نزدیک از واحدهای نهایی در کنار بازار مصرف ساخته می‍شوند. در زنجیره محصولات پتروشیمی، محصولات نهایی به عنوان خوراک ورودی این واحدها عمل می‍کنند.

با توجّه به مقدمه فوق تمرین‍های زیر را تحلیل کنید:

الف). زنجیره ارزش صنایع پتروشیمی را تحلیل کرده و ورودی‍های هر یک از واحدها را برای واحد دیگری شناسایی کنید.

ب). به نظر شما چه منابع و قابلیّت‍هایی می‍توان در این زنجیره ارزش ایجاد کرد تا کسب مزیّت رقابتی پایدار در منطقه هدف چشم‍انداز بیست‍ساله حاصل شود؟

ج). با توجّه به محیط همکاری در فصل قبل، صنایع مکمّل را برای صنعت پتروشیمی شناسایی کنید.

د). با توجّه به این‍که فرایند تولید محصولات پتروشیمی عمری کوتاه دارد و پس از گذشت چند سال ایجاد ارزش افزوده از طریق آن ممکن نیست. به نظر شما، از نگاه توسعه قابلیّت‍ها بر اساس دانش، پژوهش و فناوری چگونه در صنایع پتروشیمی (‍همه واحدها)‍قابل انجام است تا این صنعت بتواند بر پویایی رقابتی غلبه کند؟

ه). از طریق تحلیل زنجیره ارزش صنایع چگونه رشد متوازن صنایع بالادستی و پایین دستی در صنعت پتروشیمی حاصل می‍شود؟

و). عمدتاً محصولات صنایع پتروشیمی به پنج دسته محصولات پلیمری، محصولات آروماتیکی، سوخت و مواد جانبی، مواد شیمیایی و پایه و کود و سموم و مواد وابسته  تقسیم می‍شوند با توجّه به تحلیل بازار‍ها و مشتریان در فصول گذشته، بازارهای صنعت پتروشیمی را بر اساس دسته بندی فوق از محصولات تحلیل کنید(63)‍.

11. آیا سازمان مورد تحلیل شما چند کسب‍وکار است یا یک کسب‍وکار؟ تحلیل زنجیره ارزش صنعت را در آن تحلیل کنید.

12. کسب مزیّت رقابتی پایدار، چگونه از طریق برقراری ارتباط بین فعّالیّت‍های اوّلیه و ثانویّه زنجیره ارزش سازمان با صنعت امکان‍پذیر است؟

13. زنجیره ارزش ملّی و ارتباط آن با آمایش سرزمین را بیان کنید.

14. چگونه تحلیل زنجیره ارزش ملّی در توسعه متوازن صنایع سودمند است؟



[1]. Upstream Units

[2]. Basic/core Units

[3]. Intermediate Units

[4]. End Units

[5]. Downstream Units